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项目部薪酬管理创新 |
作者:李建军 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-2-5 16:31:49 |
管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。
利润指标考核权重:50% 工程质量考核权重:20% 安全管理考核权重:20% 成本费用利用率考核权5% 回款率考核权重:5%
效益工资兑现办法:项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和;
效益工资兑现条件:
(1)工程竣工后,方具备兑现效益工资的条件,施工管理中质量、安全两项指标为否定指标,完成权重为30%,未完成为0,安全管理有重大安全伤亡事故,安全权重指标为0;其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资,没有奖金。
(2)对于跨年工程,年末越冬工程盘点时,绩效考核不能完全兑现,只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利,只兑现50%效益工资,不兑现奖金;盘点亏损,不兑现效益工资,并分析原因,因管理不善造成亏损,视情节程度采取相应措施,如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失,亏损严重的,且后期目标预计难以实现,撤换项目经理、项目部。
2.奖金兑现分配办法:
各项指标全部完成,超额完成利润,公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部,各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
(五)项目部目标管理
1.项目目标确定
工程项目在中标后,开工实施前,公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安全等各项管理目标,目标确定后,项目部竞争上岗,公司与之签订经营管理责任书,责任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。
2.项目管理目标的控制
公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行有效控制,每月要进行产值分析、利润分析、风险分析,实行阶段红牌制度,以达到过程控制,目标管理。
3.项目管理目标审核、兑现
工程竣工后,目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情况进行审核分析,特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析,并依据效绩考核办法,制定分配方案,审定实施。
项目部作为建筑公司基本核算单位,应体现其独立性。因此,项目部的各项指标兑现时,不应受建筑公司各项指标完成与否的制约,指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性,完成的坚决鼓励,未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时,特别是利润目标管理与实施时,应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生,应做到计划准确,控制严格,奖罚分明。
通过薪酬制度和竞争机制,一定会解决现有薪酬管理模式难于解决的等靠要思想问题,一定会使项目部产生危机感,产生忧患意识,项目部也一定会积极主动参与市场竞争,主动提高参与市场竞争意识。通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平,提高公司创造利润能力。
四、结束语
亚泰建筑公司应以“计划为依据、审计为主、调研为辅”的管理模式,对项目部绩效考核中的各项指标,进行缜密地计划、严格地控制、科学地评定,对薪酬管理体系进行认真贯彻执行。实施时应做到“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格、全员负责、管理民主、利于竞争”。
我深信建立一套科学、有效的薪酬管理体系,建筑公司的管理水平一定会上一个新台阶,一定会在建筑公司的项目部、管理人员之间形成“比、学、赶、超”的新局面。薪酬管理体系的贯彻与实施是建筑公司的综合管理工作,应该在实践中认真研究总结、完善,做到不断发展、创新,并持续改进上一页 [1] [2] [3]
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